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起航

      上世纪90年代初,随着改革开放步伐的加快,我国逐步由卖方市场进入买方市场,商品供应逐步丰富,直至供过于求,这也导致商业厅下达的分配计划形同虚设。1992年12月28日,经省委、省政府批准,山东省商业厅作为省直机关改革试点单位,整建制转体为山东省商业集团总公司,成为当时国内商业系统第一家整建制“下海”单位,也是山东厅级机关中第一批转体单位之一。集团成立后隶属于省政府领导,为国有大型一类企业,自主经营、自负盈亏、独立核算,具有法人资格。1996年,省政府授予集团国有资产经营权,授权范围为集团总公司直属21户企业的1.4亿元国有资产。

      当时全国省一级商业系统改革中,有的以商业厅为班底改为国内贸易厅;有的保留商业厅,将所属专业公司组建为企业集团,一个机构、两块牌子;还有的改制为行业协会,转变为事业单位身份。当时的商业厅党委班子在统一思想的基础上,决心破釜沉舟不留后路,果断提出了整建制转轨的“三不”原则:不留“退路”、不搞“翻牌公司”、不“等靠要”,向省委、省政府提议撤销商业厅,将所有行业管理权限一次性移交给省贸易厅,将商业厅整建制转为山东省商业集团。
      1993年初,集团做出了公司成立后的第一项重大决策——启动“造船工程”,干部职工拿出可行性报告通过审批后,集团提供启动资金让其“下海”。经过反复筛选,最终选出了26份创业计划书,20多名处、科级干部成立公司、探索创业。“造船工程”的推进,使鲁商集团呈现百舸争流的态势。当时下海的“船只”一般比较小(平均注册资本约50万元),业务范围包括外贸、地产、物资、汽车出租、科技、装修、制衣等。做行政管理并不等同于企业市场经营,基本上是市场需要什么就干什么,能干什么就干什么,这也是集团目前涉足行业门类比较多的历史原因。

      由于缺乏经营管理能力,不少“船只”触礁搁浅。到3年考核期的时候,大约三分之一的公司因严重亏损而关闭,数百万元的投资变成向市场交的“学费”,7名干部被免职、4名被降级。但正是通过“造船工程”,集团上下迅速形成了一个搞经营、干事业的热潮,初步形成了自己的业务网。在此基础上,集团通过对各项业务前景及行业环境的科学分析,不断优化调整产业结构,提出了优先发展以“银座”品牌为代表的零售主业,加快发展制药、房地产两个重点产业,集团发展方向更加明确。


探索
      进入本世纪以来,宏观经济进入快速发展期。为积极把握国家加快发展第三产业的机遇,集团提出“进一步突出零售主业地位,以制药和房地产为两翼,各产业协同发展”的产业布局,确立了“多元化投资、专业化经营、协同化发展”的经营理念和“以网络控资源、以协同增优势、以平台创价值”的发展思路。
       按照这一思路,集团从现代服务业整体布局着眼,将零售、商业地产、酒店、文化娱乐等产业有机结合起来,发挥集合协同优势,组合出拳,实现了产业协同推进市场植入与全覆盖。一方面,以零售业的品牌、资金为“软件”支撑,商业地产的物业设施建设为“硬件”载体,酒店、文化娱乐为功能配套,着力构筑“城市服务功能综合开发”平台,大力开发商业地产;反过来,借助商业地产的运作,又实现了零售、酒店、娱乐等产业的同步扩张,使相关产业形成有力的“组合拳”。另一方面,注重发挥其他产业的协同作用。以制药为主体的制造业平台,借助药科院和高校的研发技术,为集团产业不断研发新产品,走差异化竞争之路;以教育为基础的社会公益性服务平台,为集团其他产业提供人才和培训支持;传媒业则为其他产业提供舆论和宣传支持。通过发挥集团产业资源优势,有效带动了集团各产业组团式发展,集团规模迅速做大做强。
       正是得益于这一时期的高速发展,集团主营业务在同行业中具有了较大影响力,在产业链中具备了较强话语权,抗风险能力和应对市场竞争能力显著增强。但同时,由于主要通过银行贷款、发行债券等方式支撑连续多年高速发展,并在一定程度上存在“重规模、轻效益,重经营、轻管理”现象,集团这一时期的发展相对较为粗放,也导致资产负债率居高不下。
蓄势

      党的十八大以来,宏观经济逐步进入新常态,从高速增长转为中高速增长,加之各种新模式、新业态、新技术冲击,行业竞争日趋激烈,企业发展面临一系列新的困难和挑战。面对困境,集团贯彻落实中央、省委省政府关于加快转调创改各项部署,结合企业实际,不断优化产业结构,持续推进改革转型,保持了企业平稳健康发展。2013年开始,集团针对当时产业资源过于分散,各产业“集而不团、大而不强”的问题,根据各项业务效益状况、发展前景和产业战略定位,按照有所为、有所不为的原则,实施区别化的发展策略。对适合集团发展且盈利模式明确的核心类业务,集团集中资源,全力以赴加快发展。对符合集团未来发展方向的新业态模式作为培育类业务,适时增加投入,加大培育力度,努力打造新的增长点。对已具有一定规模,但未来形势不明朗的探索类业务,放缓或暂停外延扩张,着力寻找盈利模式和发展方式。对能够自主生存,但作为国企难以做大做强的列为维持类业务,集团不再追加投资,主要依靠自身滚动发展。对持续亏损且预期难以扭亏的限制类业务逐步加快退出。按照这一原则,已先后退出了矿产投资、农资超市、KTV、健身、美容、洗衣等多项业务,陆续关停了难以扭亏的部分项目和门店,并根据上级要求,将部分停止经营和亏损企业纳入“僵尸”企业加快处置。

      2016年下半年开始,集团贯彻落实中央和山东有关国企改革文件精神,逐步实施改建国有资本投资公司。到2017年底基本完成改建工作,法人治理结构健全,董事会、党委会和监事会人员按照干部管理权限全部到位。根据上级文件批复意见,集团董事会正式完成了经理层的聘任工作,经理层成员任期至2019年12月31日。在此基础上,根据改建国有资本投资公司要求,进一步修订完善了集团“三会一层”治理框架配套的决策流程及对经理层的授权事项、考核办法等具体细则。同时,银座家居、福瑞达医药集团、易通集团、银座汽车等权属企业被列入混改试点单位。


蝶变

      2018年6月底以来,集团新一届党委班子到位后,在充分调查研究基础上,系统分析了集团具备的优势和存在的不足,正面问题,沉着应对,刀刃向内,矢志改革,提出了进一步推动集团做大做优做强的一系列改革转型新思路、新举措,扎实推动集团实现高质量发展,努力实现“拥有创新特质,植入改革基因,插上资本翅膀,实施全员激励,打造现代企业”的目标。

      持续解放思想,连续三年开展三轮“解放思想大讨论”,加快向“轻资产、智能化、资本化、平台化、科技化”转型。履行两大使命,承担国企社会责任,将产业发展方向和山东大局结合起来,和人民大众的需求结合起来,积极践行为山东大局服务、为人民大众服务两大使命,既追求经济效益,又注重社会效益,努力追求地方出业绩、企业出效益、人民得实惠的共赢效果。实施创新驱动、人才引领、品牌带动“三大战略”,进一步突破发展瓶颈,提升发展境界。打赢扭亏、降负债、资产提升“三大战役”,促进强企固本。落实向行政化开刀、向重资产开刀、向低效用工开刀、向固有模式开刀、向遗留问题开刀“五个开刀”,提升发展质量。推进十大改革,激发内生动力与活力,助推集团做强做优做大。

      通过上述措施,全力推进集团实现高质量发展,将集团打造为党建工作过硬、产业布局科学、商业模式先进、治理体系完善、资产负债率适中、经营效益突出、可持续竞争能力强的全国一流现代化商业集团。

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