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□ 本报记者 付玉婷
本报通讯员 张宗国
红星美凯龙日前宣布以增资和收购股权方式战略投资银座家居,与山东省商业集团有限公司(下称鲁商集团)各以46.5%的持股比例获得共同控制权,全国家居流通业唯一的国企实现了与行业标杆的“联姻”。
志同方能道合
银座家居身处充分竞争行业,体制机制却不灵活。2011年新班子到任后扭亏为盈,但面对家居行业洗牌加剧、品牌集中度快速提升的状况,他们有着清醒认识:不改制,被淘汰只是时间问题。
抓住成为混合所有制改革试点单位及员工持股试点企业的机遇,银座家居从2018年6月开始积极寻求混改。这是一项复杂的系统工程,而能否选准战略投资者是关乎成败的首要一步。经过16年深耕,银座家居已在全省各地开设了16家(含筹备)大型商场,经营面积达百万平方米,不错的市场控制力加上国企背景,消息一出便吸引来不少关注目光。
“但我们有明确的拣选标准,即引入行业标杆进行重构再造,与银座家居形成协同和聚合效应。”银座家居有限公司党委书记、董事长张庆胜表示。全国家居业版图中,红星美凯龙作为两大巨头之一,之前就是银座家居对标学习对象,而红星美凯龙对银座家居这家老国企多年来摸爬滚打仍能保持盈利也一直比较认可,这为双方接触提供了基础。但尽职调查结果不容乐观:资产量大、好坏资产参半、盈利水平偏低……虽然双方对战略发展和未来收益有着相对统一的认识,但总体看资产吸引力有限。这也是我省不少省属企业在引进战略投资者时会面临的困境——账面价值与市场价值存在冲突。
鲁商集团副总经理张建军表示,按照《关于省属国有企业发展混合所有制经济的意见》《山东省属国有企业员工持股试点工作实施细则》等规定,最终,银座家居确定采取公开进场方式转让存量资本并引入增量资本的方式引入红星美凯龙。
构建有效制衡
混改成功的关键是国有大股东和其他股东的权利平等和相互制衡。新的董事会确保了战略投资者的话语权:5名董事中国有股东占两名,红星美凯龙占两名,职工董事一名,体现银座家居对混改的最大诚意。红星美凯龙派驻总经理和财务总监深度参与治理,银座家居包括总经理李玉成在内的原先岗位人员则重新参与竞聘。但同时,又经反复谈判争取到三年以内的“并表权”,保证国有股东对银座家居的控制地位。
之前多起混改案例显示,管理层的参与能起到“定海神针”的作用。张庆胜成功带领银座家居实现扭亏为盈,有较大影响力、号召力,但即将达到集团规定的内退年龄。对此,鲁商集团董事会研究通过银座家居董事长延迟退休的决议,并提出实施混改单位的企业主要负责人至少3年内不受内退政策限制。
收入不高,加上按公司目前盈利水平,相当长一段时间内持股成本与收益将呈现“倒挂”,骨干员工持股的积极性也就不高。对此,银座家居先后举行4轮股权认购,除一把手带头,还组建员工持股平台,统一组织员工贷款融资解决持股资金缺口,为混改顺利实施创造了稳固的思想基础。
据介绍,银座家居有的班子成员,到现在还没告诉家人自己背上了数百万的贷款。
纵深推动“真改”
混改前,银座家居账面累计亏损2.4亿元,通过规范运作、全面评估,评估净资产高达7.1亿元,混改后引入社会资本4亿余元,国有资产充分保值增值。
记者还了解到,混改后,党建不仅没有弱化,反而比原来更强化。党建工作被写入公司章程,确保改革始终朝着有利于国有资产保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能的方向前进。
数据还显示,作为一个资产量较大、历史遗留问题较多、改革难度较大的企业,去年开启的混改已在激发企业内部活力方面显现出良好效用:2018年净利润3090.29万元,同比增长8%,创近年来最大增幅；2019年上半年,实现收入16.55亿元,同比增长15.14%；利润2449万元,同比增长17.16%。
不过,股权结构“真混”,最终是为了实现体制机制“真改”,如中国企业研究院首席研究员李锦所言,很多国企在顺利实现“混”之后,还要纵深推动“改”的攻坚。国资委层面也一再强调,不能指望“一混就灵”,要给企业一个周期、一段时间来发现问题解决问题。
张庆胜介绍,银座家居已在进行组织机构重设、职能重新定位、岗位重新定编等,这将是下半年的重点。就在7月25日,银座家居举行半年会,红星美凯龙总裁助理兼山东大区总经理,同时也是混改后的银座家居总经理携整个山东区人资、招商、营运等团队进行业务分享,并在交流中给出意见建议。
值得关注的是,今年5月,阿里巴巴集团以43.6亿元投资红星美凯龙,后者有望引入阿里的技术、工具与流量开启线下家居场景的新探索。多位业内人士指出,银座家居或能借此实现资源共享,从而在更广范围内带动人才、资本、市场等要素集聚,进一步放大国有资本功能。
本报通讯员 张宗国
红星美凯龙日前宣布以增资和收购股权方式战略投资银座家居,与山东省商业集团有限公司(下称鲁商集团)各以46.5%的持股比例获得共同控制权,全国家居流通业唯一的国企实现了与行业标杆的“联姻”。
志同方能道合
银座家居身处充分竞争行业,体制机制却不灵活。2011年新班子到任后扭亏为盈,但面对家居行业洗牌加剧、品牌集中度快速提升的状况,他们有着清醒认识:不改制,被淘汰只是时间问题。
抓住成为混合所有制改革试点单位及员工持股试点企业的机遇,银座家居从2018年6月开始积极寻求混改。这是一项复杂的系统工程,而能否选准战略投资者是关乎成败的首要一步。经过16年深耕,银座家居已在全省各地开设了16家(含筹备)大型商场,经营面积达百万平方米,不错的市场控制力加上国企背景,消息一出便吸引来不少关注目光。
“但我们有明确的拣选标准,即引入行业标杆进行重构再造,与银座家居形成协同和聚合效应。”银座家居有限公司党委书记、董事长张庆胜表示。全国家居业版图中,红星美凯龙作为两大巨头之一,之前就是银座家居对标学习对象,而红星美凯龙对银座家居这家老国企多年来摸爬滚打仍能保持盈利也一直比较认可,这为双方接触提供了基础。但尽职调查结果不容乐观:资产量大、好坏资产参半、盈利水平偏低……虽然双方对战略发展和未来收益有着相对统一的认识,但总体看资产吸引力有限。这也是我省不少省属企业在引进战略投资者时会面临的困境——账面价值与市场价值存在冲突。
鲁商集团副总经理张建军表示,按照《关于省属国有企业发展混合所有制经济的意见》《山东省属国有企业员工持股试点工作实施细则》等规定,最终,银座家居确定采取公开进场方式转让存量资本并引入增量资本的方式引入红星美凯龙。
构建有效制衡
混改成功的关键是国有大股东和其他股东的权利平等和相互制衡。新的董事会确保了战略投资者的话语权:5名董事中国有股东占两名,红星美凯龙占两名,职工董事一名,体现银座家居对混改的最大诚意。红星美凯龙派驻总经理和财务总监深度参与治理,银座家居包括总经理李玉成在内的原先岗位人员则重新参与竞聘。但同时,又经反复谈判争取到三年以内的“并表权”,保证国有股东对银座家居的控制地位。
之前多起混改案例显示,管理层的参与能起到“定海神针”的作用。张庆胜成功带领银座家居实现扭亏为盈,有较大影响力、号召力,但即将达到集团规定的内退年龄。对此,鲁商集团董事会研究通过银座家居董事长延迟退休的决议,并提出实施混改单位的企业主要负责人至少3年内不受内退政策限制。
收入不高,加上按公司目前盈利水平,相当长一段时间内持股成本与收益将呈现“倒挂”,骨干员工持股的积极性也就不高。对此,银座家居先后举行4轮股权认购,除一把手带头,还组建员工持股平台,统一组织员工贷款融资解决持股资金缺口,为混改顺利实施创造了稳固的思想基础。
据介绍,银座家居有的班子成员,到现在还没告诉家人自己背上了数百万的贷款。
纵深推动“真改”
混改前,银座家居账面累计亏损2.4亿元,通过规范运作、全面评估,评估净资产高达7.1亿元,混改后引入社会资本4亿余元,国有资产充分保值增值。
记者还了解到,混改后,党建不仅没有弱化,反而比原来更强化。党建工作被写入公司章程,确保改革始终朝着有利于国有资产保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能的方向前进。
数据还显示,作为一个资产量较大、历史遗留问题较多、改革难度较大的企业,去年开启的混改已在激发企业内部活力方面显现出良好效用:2018年净利润3090.29万元,同比增长8%,创近年来最大增幅；2019年上半年,实现收入16.55亿元,同比增长15.14%；利润2449万元,同比增长17.16%。
不过,股权结构“真混”,最终是为了实现体制机制“真改”,如中国企业研究院首席研究员李锦所言,很多国企在顺利实现“混”之后,还要纵深推动“改”的攻坚。国资委层面也一再强调,不能指望“一混就灵”,要给企业一个周期、一段时间来发现问题解决问题。
张庆胜介绍,银座家居已在进行组织机构重设、职能重新定位、岗位重新定编等,这将是下半年的重点。就在7月25日,银座家居举行半年会,红星美凯龙总裁助理兼山东大区总经理,同时也是混改后的银座家居总经理携整个山东区人资、招商、营运等团队进行业务分享,并在交流中给出意见建议。
值得关注的是,今年5月,阿里巴巴集团以43.6亿元投资红星美凯龙,后者有望引入阿里的技术、工具与流量开启线下家居场景的新探索。多位业内人士指出,银座家居或能借此实现资源共享,从而在更广范围内带动人才、资本、市场等要素集聚,进一步放大国有资本功能。