2019年以来，银座家居贯彻落实鲁商集团改革年工作部署，进一步解放思想、攻坚克难，于6月底顺利完成了混改和员工持股工作，有效促进了效益提升。1-10月，银座家居销售同比增长7.51%，利润同比增长32.04%，均创造了近年来最大增幅，呈现出逆势上扬态势，为我省国企改革积累了实践经验。

坚持将党建写入公司章程，为改革奠定坚强政治保障。和战投洽谈过程中即提出混改后确保党建不受影响，并在正式实施混改后，将党建工作写入了公司章程，确保改革始终朝着有利于国有资本保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能的方向前进。

坚持员工权益不受影响，为深化改革破除思想藩篱。混改前，银座家居明确向战投提出，在一定时期内保证员工队伍整体稳定，不搞“一刀切”裁员，给广大员工提供适应新环境的时间和机遇。混改后，通过建立市场化选人用人机制，提供公平公正公开的竞聘机会，力推“干部能上能下”，逐步优化了人力资源结构。目前广大员工的紧迫感明显加强，工作积极性也大大提高。

坚持科学设置股权结构，实现互利共赢、共融共生。在政策允许范围内，经过反复磋商测算，最终确定国有股东、战投、骨干员工持股比例分别为46.5%、46.5%、7%。混改后，行业龙头红星美凯龙与鲁商集团并列为第一大股东。红星美凯龙派出了4名优秀高级管理人才，深度参与公司治理，拥有了足够的话语权，实现了更宽领域、更深层次、更高水平的战略合作。

坚持规范运作，确保国有资产保值增值。银座家居在2003年成立时注册资金为1000万元，此次混改前账面累计亏损2.4亿元，而通过规范运作、全面评估后，改制评估净资产高达7.1亿元，混改后国有股东回收资金高达3.6亿元，国有资产得到了最大限度的保值增值。

银座七里山店贯彻落实鲁商集团改革年工作部署，勇担试点重任，争当门店改革先锋。特别是通过建立门店5S精细化管理体系，实现了人员标准化、办公无纸化和停车场智能化的全面改革创新。

管理改革精细化。2018年12月，银座七里山店被确定为5S精细化管理试点门店，开展以“整理、整顿、清扫、清洁”为重点的环境综治“靓化工程”，消灭卫生死角，清理闲置资产，物品定点定位，以高度标准化重塑门店形象，创造了良好的工作环境。围绕“顾客、员工、供货商”三个维度建设暖心工程，一是依托红燕子党建品牌延伸服务品牌，以特色服务拉近顾客距离；二是开通“红燕子”员工定制包车，以送南部山区晚班员工“回家难”的暖心举措，彰显国企温度；三是制定了SVIP供应商管家式服务细则，为他们开启高效服务的“绿色通道”。

体制改革标准化。七里山店坚持刀刃向内，勇于向自我开刀。通过组织机构改革、物业全面外包等途径，合并职能相近岗位，并实行核心管理人员兼任责任范围内一部分工作，为银座集团全面推行“定岗、定责、定员、定薪”树立了标杆。这次改革着重打破身份界限，积极推进公开选拔、竞争上岗、择优录用的用人机制，有效发挥激励作用，建立了员工工资增长的正常机制，使门店员工队伍活力明显增强。对照2017年210人的核定编制，减员幅度达53.86%，实现“两人岗一人干”的大步跨越。

服务支持智能化。七里山店停车场经过改造完成后，增加了70个停车位，有效提高了场地利用率；还完成了停车智能化升级，增加了空位导泊系统，打通了会员通道，停车费在购物后自动减免，实现无人收费。目前，作为首家办公OA试点门店，已经测试运行，办公无纸化时代即将全面开启。新零售市场的变革每天都在发生，七里山店标准化的平台建立，为实现门店智能管理、节约人力成本、提供个性化服务开启了快进模式。

改革没有终点，唯有创新才能生存，唯有改革才能发展。七里山店全体员工正以“坐不住，等不起，慢不得”的责任感和使命感，认真解决门店在思想、作风以及经营、管理、服务方面存在的突出问题，经营管理水平得以持续改进提升，广大干部员工的精神面貌发生了根本性转变。下一步，将继续以不停歇的改革步伐，激发内生动力，焕发全新活力。

集团党委指出，要坚持“四个重用”“四个淘汰”，进一步优化干部队伍结构。“四个重用”是指重用思想解放的人、敢于担当的人、带头创业的人、兴企有方的人。“四个淘汰”是指淘汰缺少激情的人、思维固化的人、不懂规矩的人、业绩平平的人。

把“四个重用”“四个淘汰”作为考量干部的一把尺子，作为对干部员工考核奖惩的重要依据。每年年底对集团党委管理的总部人员和各直属单位班子开展“一考核两测评”，即年终考核、德能勤绩廉测评、“四个重用”“四个淘汰”测评。根据测评结果，每年对集团管理的中层干部按照5%的比例进行末位淘汰，对集团总部一般员工也按5%比例进行淘汰。

在此基础上，集团本着人性化原则，对淘汰人员实行“两退一下”，即内退、辞退和到下一级岗位竞聘，三次竞聘不上的强制内退或辞退。被淘汰人员不愿意参加下一级岗位竞聘的，也可以在政策范围内，严格按程序申请创新创业。通过这种方式，进一步建立完善压力传导机制，激发干部职工干事创业的责任感、危机感、紧迫感。

集团行政化倾向严重、人均劳效较低的重要原因之一，就在于管理人员比重过高，一二级企业总部人浮于事，区域性组织设置重叠。为此，集团持续推进“定岗、定责、定员、定薪”四定工作，着力压减一二级企业总部冗员。

首先是通过竞争上岗方式深化人事制度改革。集团对各单位逐一督导检查，凡是没有组织竞争上岗的，以及竞聘过程中搞“花架子”“做样子”、走过场、搞形式的，全部推倒重来。

其次是推进压缩管理人员改革。截止2019年10月底，一二级企业总部共减编506人，减幅30.1%；减员557人，减幅34.2%。压缩管理人员改革前管理人员8528人，占全体人员的21.94%，截止2019年10月底，通过改革减少3282人，占全体人员的比重降为13.64%。其中，集团总部按照每个部门不超过8人的要求，已压缩到60人左右，下一步还将结合“一考核两测评”继续压缩人员。各直属单位总部正在按照不超过100人的标准，进一步完善“四定”方案。

再次是坚持按岗位定基础工资，按贡献定绩效。基础工资只和岗位挂钩，和资历、工龄没有任何关系，只是根据考核结果在绩效工资上有所区别。努力做到不养懒人、不养多余的人，让想干事、能干事、干成事、不出事的人有更好的平台、更高的收入，真正实现“干部能上能下、人员能进能出、薪酬能高能低”。