作为鲁商集团的每一名党员、每一名干部、每一名职工,都要思考这样一个问题:在这个伟大的时代,我们这一任、我们这一代要为鲁商创造什么?要为鲁商留下什么?

——2018年7月,集团2018年半年工作会议要求

这是一个大转型、大兼并、大创业的时期,对思想落伍者,是冲击;对犹豫不决者,是噩梦;对头脑清醒者,是机遇。

——2019年7月,集团2019年半年工作会议要求

改革只有进行时,没有休止时,鲁商将成为一个永远改革的企业,永远前进的企业,朝气蓬勃的企业。

——2019年10月,集团三季度工作会议要求

把忠诚放在心上,把改革抓在手上,把担当扛在肩上,以等不起的紧迫感、慢不得的危机感、坐不住的责任感、“鲁商崛起,有我”的使命感,努力实现“拥有创新特质、注入改革基因、插上资本翅膀、实施全员激励、打造现代企业”的目标。

——2019年7月,集团2019年半年工作会议要求

要坚持“五个重用”“四个淘汰”。重用观念超前的人、嗅觉超强的人、带头创业的人、勇于担当的人、兴企有方的人,淘汰缺少激情的人、思维固化的人、不懂规矩的人、业绩平平的人。

——2019年7月,集团2019年半年工作会议要求

每一个鲁商人都要有“以我是鲁商人为自豪”的荣誉感,都要有“不是第一就是落后”的争胜心,都要有“时刻被淘汰”的危机感。要把每一天,当做第一天对待;要把每一天,当做最后一天对待。

——2019年10月,集团三季度工作会议要求
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银座家居混改完成

2019年以来,银座家居贯彻落实鲁商集团改革年工作部署,进一步解放思想、攻坚克难,于6月底顺利完成了混改和员工持股工作,有效促进了效益提升。1-10月,银座家居销售同比增长7.51%,利润同比增长32.04%,均创造了近年来最大增幅,呈现出逆势上扬态势,为我省国企改革积累了实践经验。

坚持将党建写入公司章程,为改革奠定坚强政治保障。和战投洽谈过程中即提出混改后确保党建不受影响,并在正式实施混改后,将党建工作写入了公司章程,确保改革始终朝着有利于国有资本保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能的方向前进。

坚持员工权益不受影响,为深化改革破除思想藩篱。混改前,银座家居明确向战投提出,在一定时期内保证员工队伍整体稳定,不搞“一刀切”裁员,给广大员工提供适应新环境的时间和机遇。混改后,通过建立市场化选人用人机制,提供公平公正公开的竞聘机会,力推“干部能上能下”,逐步优化了人力资源结构。目前广大员工的紧迫感明显加强,工作积极性也大大提高。

坚持科学设置股权结构,实现互利共赢、共融共生。在政策允许范围内,经过反复磋商测算,最终确定国有股东、战投、骨干员工持股比例分别为46.5%、46.5%、7%。混改后,行业龙头红星美凯龙与鲁商集团并列为第一大股东。红星美凯龙派出了4名优秀高级管理人才,深度参与公司治理,拥有了足够的话语权,实现了更宽领域、更深层次、更高水平的战略合作。

坚持规范运作,确保国有资产保值增值。银座家居在2003年成立时注册资金为1000万元,此次混改前账面累计亏损2.4亿元,而通过规范运作、全面评估后,改制评估净资产高达7.1亿元,混改后国有股东回收资金高达3.6亿元,国有资产得到了最大限度的保值增值。

改革让七里山店焕发生机

银座七里山店贯彻落实鲁商集团改革年工作部署,勇担试点重任,争当门店改革先锋。特别是通过建立门店5S精细化管理体系,实现了人员标准化、办公无纸化和停车场智能化的全面改革创新。

管理改革精细化。2018年12月,银座七里山店被确定为5S精细化管理试点门店,开展以“整理、整顿、清扫、清洁”为重点的环境综治“靓化工程”,消灭卫生死角,清理闲置资产,物品定点定位,以高度标准化重塑门店形象,创造了良好的工作环境。围绕“顾客、员工、供货商”三个维度建设暖心工程,一是依托红燕子党建品牌延伸服务品牌,以特色服务拉近顾客距离;二是开通“红燕子”员工定制包车,以送南部山区晚班员工“回家难”的暖心举措,彰显国企温度;三是制定了SVIP供应商管家式服务细则,为他们开启高效服务的“绿色通道”。

体制改革标准化。七里山店坚持刀刃向内,勇于向自我开刀。通过组织机构改革、物业全面外包等途径,合并职能相近岗位,并实行核心管理人员兼任责任范围内一部分工作,为银座集团全面推行“定岗、定责、定员、定薪”树立了标杆。这次改革着重打破身份界限,积极推进公开选拔、竞争上岗、择优录用的用人机制,有效发挥激励作用,建立了员工工资增长的正常机制,使门店员工队伍活力明显增强。对照2017年210人的核定编制,减员幅度达53.86%,实现“两人岗一人干”的大步跨越。

服务支持智能化。七里山店停车场经过改造完成后,增加了70个停车位,有效提高了场地利用率;还完成了停车智能化升级,增加了空位导泊系统,打通了会员通道,停车费在购物后自动减免,实现无人收费。目前,作为首家办公OA试点门店,已经测试运行,办公无纸化时代即将全面开启。新零售市场的变革每天都在发生,七里山店标准化的平台建立,为实现门店智能管理、节约人力成本、提供个性化服务开启了快进模式。

改革没有终点,唯有创新才能生存,唯有改革才能发展。七里山店全体员工正以“坐不住,等不起,慢不得”的责任感和使命感,认真解决门店在思想、作风以及经营、管理、服务方面存在的突出问题,经营管理水平得以持续改进提升,广大干部员工的精神面貌发生了根本性转变。下一步,将继续以不停歇的改革步伐,激发内生动力,焕发全新活力。

“五个重用”“四个淘汰”是考量干部的一把尺子

集团2019年半年会指出,要坚持“五个重用”“四个淘汰”,进一步优化干部队伍结构。“五个重用”是指重用观念超前的人、嗅觉超强的人、带头创业的人、勇于担当的人、兴企有方的人。“四个淘汰”是指淘汰缺少激情的人、思维固化的人、不懂规矩的人、业绩平平的人。

2019年底开始,将把“五个重用”“四个淘汰”作为考量干部的一把尺子,作为对干部员工考核奖惩的重要依据。每年年底对集团党委管理的总部人员和各直属单位班子开展“一考核两测评”,即年终考核、德能勤绩廉测评、“五个重用”“四个淘汰”测评。根据测评结果,每年对集团管理的中层干部按照5%的比例进行末位淘汰,对集团总部一般员工也按5%比例进行淘汰。

在此基础上,集团本着人性化原则,对淘汰人员实行“两退一下”,即内退、辞退和到下一级岗位竞聘,三次竞聘不上的强制内退或辞退。被淘汰人员不愿意参加下一级岗位竞聘的,也可以在政策范围内,严格按程序申请创新创业。通过这种方式,进一步建立完善压力传导机制,激发干部职工干事创业的责任感、危机感、紧迫感。

“四定”使一二级企业总部压掉冗员

集团行政化倾向严重、人均劳效较低的重要原因之一,就在于管理人员比重过高,一二级企业总部人浮于事,区域性组织设置重叠。为此,集团持续推进“定岗、定责、定员、定薪”四定工作,着力压减一二级企业总部冗员。

首先是通过竞争上岗方式深化人事制度改革。集团对各单位逐一督导检查,凡是没有组织竞争上岗的,以及竞聘过程中搞“花架子”“做样子”、走过场、搞形式的,全部推倒重来。

其次是推进压缩管理人员改革。截止2019年10月底,一二级企业总部共减编506人,减幅30.1%;减员557人,减幅34.2%。压缩管理人员改革前管理人员8528人,占全体人员的21.94%,截止2019年10月底,通过改革减少3282人,占全体人员的比重降为13.64%。其中,集团总部按照每个部门不超过8人的要求,已压缩到60人左右,下一步还将结合“一考核两测评”继续压缩人员。各直属单位总部正在按照不超过100人的标准,进一步完善“四定”方案。

再次是坚持按岗位定基础工资,按贡献定绩效。基础工资只和岗位挂钩,和资历、工龄没有任何关系,只是根据考核结果在绩效工资上有所区别。努力做到不养懒人、不养多余的人,让想干事、能干事、干成事、不出事的人有更好的平台、更高的收入,真正实现“干部能上能下、人员能进能出、薪酬能高能低”。

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